El cumplimiento de lo acordado entre una empresa y sus clientes, entre un jefe y su equipo (o viceversa), así como entre un departamento y sus pares genera credibilidad y deseo de mantener esa relación. Este beneficio se extiende también al vínculo de una organización con sus colaboradores. Siempre que exista la confianza en la concreción de lo pactado, arderá la llama que enciende la mística de trabajo y el deseo de maximizar el beneficio recíproco.

En las empresas, las promesas de valor orientadas a sus clientes son un factor diferenciador, pues estos apuestan dinero y esperanza de calidad de vida al comprar productos y servicios. Los pactos entre jefes y colaboradores también son cruciales, porque formalizan expectativas de conductas, tratos y relaciones. Cuando dos departamentos honran los compromisos entre sí, generan una sinergia de trabajo que impacta a toda la organización y a sus clientes externos.

Bien sabemos que "Las promesas son peores que las mentiras, porque nos hacen creer, soñar y hasta llorar". Al respeto, Aristóteles advertía: "Si rompes tu palabra, estás rompiendo algo que no se puede reparar." El costo del incumplimiento irrita a quien es afectado y desprestigia a quien incurra en desatender compromisos asumidos con colegas, clientes, colaboradores y gerentes.

La decepción tiene un alto precio. No creer en el jefe merma el entusiasmo. Desconfiar de la seriedad del equipo es frustrante para su dirigente. Un cliente insatisfecho lo ventilará al mundo en las redes sociales, en cambio, uno satisfecho solo lo comentará con unos pocos amigos.

¿Cuál es el camino para que la empresa sea creíble? Un primer peldaño es que sus líderes constituyan un equipo gerencial extraordinario. Calidad de relaciones en la cima genera calidad de relaciones en todos los niveles de la organización. Que los miembros de la alta dirección cumplan lo acordado entre ellos sobre servicios mutuos, niveles de calidad y plazos de ejecución constituirá un excelente despegue hacia una cultura de trabajo basada la transparencia y rendición de cuentas.

Como segundo eslabón, hay que vivir los valores de la empresa. Un pilar de la competitividad es la fortaleza de la cultura corporativa y la base de esta son sus valores; de ahí que las conductas de las personas deban ser orientadas por estos. Aceptar ser miembro de una entidad conlleva el pacto de representar sus valores. Tolerar las desviaciones equivale a desarticular la cohesión entre personas y departamentos, a sembrar la incertidumbre sobre cómo decidir y actuar.

Un tercer paso es la claridad de las expectativas de conducta mutua. En algún momento, los miembros de equipos, incluyendo sus líderes, deben formalizar sus acuerdos en relación con el rol esperable, la rendición de cuentas, y el nivel de calidad de desempeño y de la cooperación de unos a otros. Formalidad que es medular y constituye un entendimiento del que nadie podrá excusarse.

En las empresas mucho se complica cuando alguien hace lo que no debe y, sin mediar conversación ni aviso, afecta a otros. Asimismo, cuando las promesas se disipan, la palabra ofrecida se borra o cuando unos se atribuyen privilegios que atentan contra acuerdos previos de equidad y justicia.

Un último y decisivo eslabón es el estricto respeto con que se asume lo acordado. Este marca la ruta de las empresas con desempeños asombrosos, crecientes y sostenibles. ¿Es así en la suya?

Germán Retana
Consultor desarrollo gerencial, profesor Emérito INCAE Business School.

Columna Semanal